Tabla 1\u00c1reas y grupos de Inter\u00e9s de la Academy of Management<\/p>\n
Al analizar dichas \u00e1reas tres de ellas han llamado mi atenci\u00f3n: Operations Management, Technology and Innovation Management y Research Methods.<\/p>\n
No hay en estas \u00e1reas o grupos de inter\u00e9s nada relacionado con las Finanzas o con el Marketing, sin embargo el \u00e1rea de Operations Management s\u00ed forma parte del Management. El dominio de actividad del Operations Management (de acuerdo a la p\u00e1gina web de la Academy of Management) <\/em>se centra en la gesti\u00f3n de los procesos de transformaci\u00f3n que crean productos o servicios. Los temas (topics)<\/em> centrales que analizan son estrategia de operaciones, desarrollo de productos y servicios, gesti\u00f3n de la cadena de suministro, gesti\u00f3n de proyectos y gesti\u00f3n de la calidad, as\u00ed como los aspectos de internacional, recursos humanos, medioambientales y de IT que tienen que ver con las operaciones.<\/p>\n Seg\u00fan la misma web el dominio de la gesti\u00f3n de innovaci\u00f3n y cambio tecnol\u00f3gico se debe abordar desde diferentes perspectivas que incluyan las estrat\u00e9gicas, de gesti\u00f3n de comportamiento y operativas. El dominio del problema incluye la gesti\u00f3n de los procesos de innovaci\u00f3n, investigaci\u00f3n y desarrollo en IT, comercio electr\u00f3nico y tecnolog\u00edas de los procesos. Los temas principales de trabajo incluyen la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica de la tecnolog\u00eda, los procesos de innovaci\u00f3n, la difusi\u00f3n de la innovaci\u00f3n, el desarrollo y la implementaci\u00f3n de las tecnolog\u00edas, el capital intelectual\u2026<\/em><\/p>\n Si el elemento diferenciador del conocimiento cient\u00edfico respecto a otros tipos de conocimiento es la forma del mismo es interesante conocer lo que indican respecto a los m\u00e9todos de investigaci\u00f3n el grupo de inter\u00e9s de la Academy of Management<\/em>. \u00c9sta indica que su principal dominio de acci\u00f3n es la filosof\u00eda de la ciencia, el dise\u00f1o de la investigaci\u00f3n, los m\u00e9todos cualitativos y cuantitativos de investigaci\u00f3n y su dise\u00f1o. Los topics que abordan son epistemolog\u00eda, experimentalidad, survey research, etnograf\u00eda, investigaci\u00f3n evaluativa, m\u00e9todos cros-culturales, desarrollo de medibles y evaluaci\u00f3n, validaci\u00f3n de constructos, modelado estad\u00edstico, mapeado causal, an\u00e1lisis hist\u00f3rico, an\u00e1lisis de discursos, an\u00e1lisis de textos e incluso la escritura de textos cient\u00edficos.<\/em><\/p>\n Ciertamente si \u00e9stos son los m\u00e9todos cient\u00edficos que se usan en investigaci\u00f3n en management, <\/em>mi <\/em>labor investigadora no pertenece al \u00e1rea por m\u00e1s que \u00e9sta se defina como ecl\u00e9ctica (Easterby-Smith, Thorpe, and Jackson, 2008). Pero en cualquier caso nadie dudar\u00eda tampoco que la l\u00ednea de actividad fundamental a la que he dedicado los \u00faltimos a\u00f1os (y bastantes compa\u00f1eros conmigo) tiene que ver con Operations Management.<\/p>\n Lo que hace emerger un conflicto: por un lado recibo valoraciones positivas de mi actividad docente e investigadora, por otra \u00e9sta no se relaciona con la esperada, y adem\u00e1s estoy plenamente convencido de la utilidad de mi labor encuentro que mis prioridades est\u00e1n m\u00e1s cerca de las prioridades de los pr\u00e1cticos que en las de los te\u00f3ricos (Slack, Lewis, and Bates, 2004)<\/p>\n Comparaci\u00f3n de prioridades de investigaci\u00f3n para Ilustraci\u00f3n 1: Comparaci\u00f3n de prioridades de investigaci\u00f3n. Fuente (Slack et al. 2004)<\/p>\n Con la \u00fanica (y probablemente insana) intenci\u00f3n de especular sobre el origen de esta aparente contradicci\u00f3n, voy a tomar prestado el nombre de Ingenier\u00eda de Organizaci\u00f3n para definir mi \u00e1mbito de docencia, investigaci\u00f3n y transferencia de conocimientos.<\/p>\n Voy tambi\u00e9n, con la misma intenci\u00f3n especulativa, a definir ese \u00e1mbito[1]<\/a><\/p>\n La Ingenier\u00eda de Organizaci\u00f3n es una rama de la ingenier\u00eda que innova en estructuras y artefactos que facilitan la adaptaci\u00f3n del Sistema de Operaciones a su entorno.<\/p>\n La definici\u00f3n que da la RAE de ingenier\u00eda es \u201cEstudio y aplicaci\u00f3n, por especialistas, de las diversas ramas de la tecnolog\u00eda\u201d es decir la ingenier\u00eda es un hacer m\u00e1s que un saber. Pero si hay que trasmitirlo es necesario \u201csaber hacer\u201d. La RAE tambi\u00e9n indica que la ingenier\u00eda es la actividad del ingeniero. La b\u00fasqueda por internet de definiciones en otros idiomas s\u00f3lo permite concluir una definici\u00f3n gen\u00e9rica:<\/p>\n El ingeniero hace cosas para satisfacer necesidades utilizando los conocimientos de la ciencia y de la t\u00e9cnica. Ingenier\u00eda es lo que hace el ingeniero.<\/p>\n No es mucho, pero por ahora se parece a lo que creo que deben aprender mis alumnos de Ingenier\u00eda: hacer algo, bien hecho, utilizando metodolog\u00edas y herramientas tecnol\u00f3gicamente adecuadas.<\/p>\n \u00bfY qu\u00e9 hace el Ingeniero de Organizaci\u00f3n? Innova en el Sistema de Operaciones. Dise\u00f1ar, Implementar y Mejorar es Innovar. Concretamente innova estructuras y artefactos ligados al sistema de operaciones.<\/p>\n La definici\u00f3n de Sistema de Operaciones es si cabe m\u00e1s complicada que la de ingenier\u00eda. En los \u00faltimos a\u00f1os la mayor parte de los libros de texto la evitan, otros dan una definici\u00f3n teleol\u00f3gica o una definici\u00f3n funcional. Por ejemplo (Slack, Chambers, and Johnston, 2010) al definir Operations Management<\/em> dice \u201cOperations Management is the activity of managing the resources which produce and deliver products and services<\/em>\u201d y la \u201cOperations Function is the part of the organization that is responsible for this activity\u201d.<\/em><\/p>\n Pero me parece necesaria una definici\u00f3n del objeto material de la ingenier\u00eda de Organizaci\u00f3n: El Sistema de Operaciones. Por ello <\/em>avanzo en la b\u00fasqueda de una definici\u00f3n. La definici\u00f3n de la RAE para sistema es \u201cun <\/em>conjunto<\/em><\/a> de partes o elementos relacionados que interact\u00faan <\/em>entre<\/em><\/a> s\u00ed (<\/em>para<\/em><\/a> <\/em>lograr<\/em><\/a> un <\/em>objetivo<\/em><\/a>). Los sistemas reciben (entrada) datos, <\/em>energ\u00eda<\/em><\/a> o <\/em>materia<\/em><\/a> del <\/em>ambiente<\/em><\/a> y proveen (salida) <\/em>informaci\u00f3n<\/em><\/a>, <\/em>energ\u00eda<\/em><\/a> o <\/em>materia<\/em><\/a>\u201d<\/p>\n El Sistema de Operaciones es el conjunto de partes (recursos humanos, equipos, y materiales) que interact\u00faan entre s\u00ed para lograr el objetivo de satisfacer la demanda expresada en forma de productos [(bienes y servicios) o (informaci\u00f3n, energ\u00eda y materia)] transformando para ello [(bienes y servicios) o (informaci\u00f3n, energ\u00eda y materia)]<\/p>\n Estructura es \u201cla disposici\u00f3n y orden de las partes dentro del todo\u201d, me gustar\u00eda explicitar que dentro del concepto estructura considero, evidentemente los procesos que le dan existencia y consistencia.<\/p>\n Evidentemente la Ingenier\u00eda de Organizaci\u00f3n dise\u00f1a y modifica estructuras preexistentes por ejemplo al convertir un proceso monopuesto en una l\u00ednea de montaje, pero tambi\u00e9n al sustituir un sistema de control de inventarios basado en m\u00e9todo por punto de pedido para demanda independiente, por un sistema MRP. En este \u00faltimo caso el cambio de estructura es m\u00e1s sutil, porque exige la \u201cvisualizaci\u00f3n\u201d del flujo de informaci\u00f3n como un proceso m\u00e1s, pero es un cambio estructural.<\/p>\n La modificaci\u00f3n de estructuras suele generar la necesidad de dise\u00f1ar artefactos. Ya sean f\u00edsicos o l\u00f3gicos. Los almacenes son artefactos f\u00edsicos necesarios para dar salida a la nueva estructura (generalmente l\u00f3gica). Pero lo m\u00e1s habitual es dise\u00f1ar \u201cartefactos l\u00f3gicos\u201d que ejecutan lo que (Mize, White, and Brook, 1982) denomina \u201cprocesos administrativos de decisi\u00f3n\u201d. Los \u201cartefactos l\u00f3gicos\u201d son casi siempre implementados en sistemas de informaci\u00f3n informatizados, pero en ocasiones no requieren de dicha informatizaci\u00f3n. \u00a0E incluye artefactos que seleccionan el artefacto adecuado: lo que en (Mize et al.<\/em>, 1982) se denomina \u201cdecisi\u00f3n estructural\u201d.<\/p>\n Pero facilitar la adaptaci\u00f3n al entorno exige, previamente a la innovaci\u00f3n en estructuras y artefactos, el correcto an\u00e1lisis del mismo. As\u00ed pues el dise\u00f1o de estructuras y artefactos no s\u00f3lo sirven para \u201coptimizar\u201d un c\u00e1lculo o proceso. Tambi\u00e9n y fundamentalmente, sirven para que el Sistema de Operaciones \u201cobserve\u201d el entorno y sea capaz de tomar decisiones mejores, que permitan al Sistema de Operaciones reaccionar y coevolucionar con el entorno.<\/p>\n Adaptarse es ofrecer al entorno lo que \u00e9ste solicita \u00a0al m\u00ednimo coste obteniendo a cambio lo que nosotros queremos. Adaptarse al entorno exige ser capaz de interpretarlo, crear opciones para satisfacer sus necesidades (eficacia), decidirse por la m\u00e1s efectiva (eficiencia) e implementar los cambios necesarios.<\/p>\n El entorno es tanto interno de la empresa como externo a la misma. El entorno tiene sus propios mecanismos para capturar la informaci\u00f3n, y responder\u00e1 a cualquier cambio propio con nuevos cambios, por lo que el Sistema de Operaciones no podr\u00e1, literalmente, alcanzar un punto de equilibrio.<\/p>\n La investigaci\u00f3n acerca de los artefactos l\u00f3gicos incluye adem\u00e1s el redise\u00f1o de los mismos para ser mejorados (en tiempo de ejecuci\u00f3n, en cercan\u00eda al \u00f3ptimo, en robustez\u2026).<\/p>\n Y tanto el que dise\u00f1a, implementa o mejora un artefacto, como el que dise\u00f1a, implementa y mejora una estructura hace Ingenier\u00eda de Organizaci\u00f3n seg\u00fan esta definici\u00f3n.<\/p>\n Sostengo que \u00e9sta \u00e1rea de estudio y trabajo, que es a la que me he dedicado, es una de las que m\u00e1s han contribuido al crecimiento del nivel de bienestar en los \u00faltimos 150 a\u00f1os. Que no se contemple expl\u00edcitamente en las estructuras acad\u00e9micas espa\u00f1olas probablemente tenga que ver con el hecho de que Taylor naci\u00f3 en 1856, un a\u00f1o antes que la Ley Moyano, pero si bien Taylor muri\u00f3 en 1915, la ley Moyano dur\u00f3 hasta 1970.<\/p>\n La Direcci\u00f3n de Operaciones (Operations Management) <\/em>comenz\u00f3 a recorrer un camino en el que se alejaba de la ingenier\u00eda en la d\u00e9cada de los 70 del siglo XX. En (Miller, Graham, Freeland, Hottenstein, Maister, Meredith, and Schmenner, 1981) se comienza el art\u00edculo indicando que las operaciones (entonces a\u00fan denominadas producci\u00f3n\/operaciones) estaban perdiendo alumnos y clases entre las academias de management. Dicho comentario se encuentra tambi\u00e9n en (Buffa, 1982).<\/p>\n Dicho camino alcanz\u00f3 la mayor\u00eda de edad cuando en (Flynn, Sakakibara, Schroeder, Bates, and Flynn, 1990) y (Swamidass, 1991) se asume que para alcanzar la categor\u00eda de ciencia la Direcci\u00f3n de Operaciones deb\u00eda avanzar en el \u00e1mbito de la investigaci\u00f3n emp\u00edrica.<\/p>\n En ese momento parte de la Operations Management<\/em> abandona el \u00e1mbito de \u201chacer\u201d para dedicarse a la reflexi\u00f3n sobre el \u201cc\u00f3mo hacen otros\u201d. En la pr\u00e1ctica el \u00e1rea de Organizaci\u00f3n de Empresas cuando enfrenta el problema del subsistema directivo parece utilizar una aproximaci\u00f3n de “observaci\u00f3n”. En la pr\u00e1ctica casi nunca enfrentan el subsistema de operaciones y cuando lo hacen observan casi siempre desde fuera.<\/p>\n Para reiterar la reflexi\u00f3n, y con ello probablemente incrementar la confusi\u00f3n, cambio de disciplina de referencia, y uso una analog\u00eda de ciencias biol\u00f3gicas insinuada por (Zaretzky, 2008). Si el Sistema de Operaciones fuera un sistema org\u00e1nico, \u00a0se podr\u00eda caracterizar como un sistema (M,R) seg\u00fan el modelo de Rosen: En un sistema biol\u00f3gico es posible encontrar dos tipos de funciones o subsistemas: el metab\u00f3lico y el reparador[2]<\/a>.<\/p>\n Las m\u00e1quinas ser\u00edan evidentemente parte de la funci\u00f3n metab\u00f3lica (transformando materiales) pero las funciones conocidas como Gesti\u00f3n de Producci\u00f3n (Planificaci\u00f3n, Scheduling\u2026) son tambi\u00e9n funciones metab\u00f3licas (transformando informaci\u00f3n). Los Sistemas de Gesti\u00f3n intentar\u00edan estandarizar las actividades del subsistema de la funci\u00f3n reparadora. Con ellas o sin ellas, el director de operaciones pertenece a (o \u00e9l mismo es) el subsistema R.<\/p>\n Definir nuevos algoritmos que permitan planificar mejor las operaciones, es un desarrollo tecnol\u00f3gico que ser\u00e1 implementado en un sistema de operaciones para conducirlo por la senda de la mejora. La selecci\u00f3n de unos u otros procesos (o incluso el dise\u00f1o de los mismos) es el dise\u00f1o del sistema. Y este dise\u00f1o (y su continua reforma para mejorar la adaptaci\u00f3n al mercado) formar\u00eda parte del output de la actividad \u201creparadora\u201d. Es en el dise\u00f1o e implementaci\u00f3n de los sistemas metab\u00f3licos (por seguir con la analog\u00eda) donde se utilizan los aportes de los m\u00e9todos cuantitativos, pero tambi\u00e9n de otras herramientas y no tecnolog\u00edas.<\/p>\n El estudio de los sistemas biol\u00f3gicos, ya sean M o R, corresponde a la Biolog\u00eda. Pero un bi\u00f3logo no dise\u00f1a un mejor M o un mejor R, de eso se encarga la Biotecnolog\u00eda.<\/p>\n Dicho en breve, a la organizaci\u00f3n de empresas le interesar\u00eda observar la gesti\u00f3n (y evidentemente le importan los aspectos gerenciales de la Direcci\u00f3n de Operaciones y la Tecnolog\u00eda) para extraer leyes que permitieran entender el funcionamiento del mismo.\u00a0 Mientras el \u00e1rea de Ingenier\u00eda de Organizaci\u00f3n estar\u00eda interesada en el Dise\u00f1o (y por tanto la innovaci\u00f3n), la implementaci\u00f3n (y por tanto la innovaci\u00f3n) y la mejora (y por tanto la innovaci\u00f3n) del propio Sistema de Operaciones.<\/p>\n Las herramientas de investigaci\u00f3n con las que el Management<\/em> como disciplina trabaja son herramientas que le permiten entender, habitualmente de modo externo al proceso pero no de modo necesario, y discriminar un mejor modo de gestionar el sistema de operaciones.<\/p>\n La Ingenier\u00eda de Organizaci\u00f3n no es, no puede ser, externa al sistema pues forma parte del proceso de dise\u00f1ar, implementar y mejorar. El objeto formal de la Ingenier\u00eda de Organizaci\u00f3n no ser\u00eda, bajo este punto de vista, el estudio de la empresa en equilibrio, sino la innovaci\u00f3n del y en el sistema de operaciones en su continua adaptaci\u00f3n al entorno. Lo que no quiere decir, en absoluto, que el Ingeniero de Organizaci\u00f3n, no pueda o deba, hacer ciencia de su actividad.<\/p>\n Desconozco y nunca he utilizado las herramientas de investigaci\u00f3n en organizaci\u00f3n de empresas, seg\u00fan las define la Academy of Management. Probablemente me he quedado a mitad camino entre las \u201cCiencias Matem\u00e1ticas\u201d (de la que la actual evoluci\u00f3n de la Investigaci\u00f3n Operativa no la ha convertido la rama con mayor prestigio), y la Organizaci\u00f3n de Empresas como Ciencia Social, donde otras ramas de las ciencias sociales parecen ser capaces de dudar de la \u201ccientificidad\u201d de su actividad.<\/p>\n Manteniendo la definici\u00f3n de Ingenier\u00eda de Organizaci\u00f3n aportada anteriormente:<\/p>\n La Ingenier\u00eda de Organizaci\u00f3n es una rama de la ingenier\u00eda que innova en estructuras y artefactos que facilitan la adaptaci\u00f3n del Sistema de Operaciones a su entorno.<\/p>\n La pregunta ser\u00eda: \u00bfes posible una investigaci\u00f3n en Ingenier\u00eda de Organizaci\u00f3n? Y la respuesta es evidentemente s\u00ed, m\u00e1s a\u00fan es necesaria. Plantear los retos a los que se enfrentan los sistemas de operaciones de las empresas con un enfoque multidisciplinar, proponer estructuras y artefactos para resolverlos de la mejor manera posible, testando su validez de una manera organizada sin necesidad de \u201cmorir testando la hip\u00f3tesis\u201d (Kauffman, 2003) es una actividad que se puede hacer sin m\u00e9todo, pero muy probablemente nunca se alcancen objetivos dignos de ese nombre.<\/p>\n Definir mejores artefactos y mejores estructuras para alcanzar los objetivos definidos es evidentemente un objeto de estudio e investigaci\u00f3n. Pero un objeto extraordinariamente complejo. En palabras de (Goodeve, 1953) \u201dno estudiamos m\u00e1quinas, materiales o gente sino lo que todos a la vez hacen o son capaces de hacer\u201d en su estructura actual o en la que se proponga.<\/p>\n El enfoque que he adoptado en mis diferentes actividades de investigaci\u00f3n recoge problemas aparentemente no resueltos por la literatura. Y lo hago mediante una aproximaci\u00f3n de investigaci\u00f3n-acci\u00f3n (Sagastizabal et al.<\/em>, 2006), y propone un m\u00e9todo para abordar dichos problemas. Dicho m\u00e9todo deber\u00eda satisfizar<\/em> (satisfacer y optimizar utilizando el t\u00e9rmino de Simon) las necesidades de los que ten\u00edan que enfrentarse peri\u00f3dicamente a ese problema.<\/p>\n Desafortunadamente mucho del trabajo realizado mediante la metodolog\u00eda investigaci\u00f3n-acci\u00f3n empleada de este modo no redunda directamente en generaci\u00f3n de conocimiento expl\u00edcito y publicable si no es tratada convenientemente (Marin-Garcia, 2008). Es por ello que se debe hacer un esfuerzo en conocer otras metodolog\u00edas que permitir\u00edan explicitar el conocimiento generado, si se pretende hacer ciencia.<\/p>\n Para algunos de los que nos dedicamos dentro del \u00e1rea de Organizaci\u00f3n de Empresas a la Organizaci\u00f3n de Producci\u00f3n \/ Direcci\u00f3n de Operaciones, y m\u00e1s concretamente utilizando m\u00e9todos cuantitativos de modelado y resoluci\u00f3n de problemas nos resulta chocante la distinci\u00f3n entre m\u00e9todos cuantitativos y m\u00e9todos cualitativos que utilizan nuestros compa\u00f1eros que dentro de la misma \u00e1rea parecen moverse m\u00e1s en el \u00e1rea de las ciencias sociales. Pero son estos los m\u00e9todos a utilizar si se trata de investigar sobre los aspectos gerenciales de la Direcci\u00f3n de Operaciones a un nivel m\u00e1s te\u00f3rico, dado que la empresa, y concretamente el Sistema de Operaciones es un objeto social y no natural.<\/p>\n Pero la investigaci\u00f3n en Ingenier\u00eda de Organizaci\u00f3n no puede descuidar la investigaci\u00f3n sobre las estructuras y los artefactos adecuados que faciliten la toma de decisiones, la mejora productiva y los procesos de transformaci\u00f3n de datos, salvo que quiera perder su propia utilidad, y con ello su identidad.<\/p>\n El m\u00e9todo de investigaci\u00f3n es en su formulaci\u00f3n general relativamente sencillo: tras observar la realidad se proponen estructuras y\/o artefactos que permitir\u00edan hipot\u00e9ticamente, mejorar la adaptaci\u00f3n al entorno de un sistema de operaciones. La construcci\u00f3n de modelos que validen dicha presunci\u00f3n debe ser previa a la implementaci\u00f3n de los mismos para garantizar su viabilidad. El an\u00e1lisis sistem\u00e1tico de la implantaci\u00f3n y sus resultados debe aportar informaci\u00f3n que permita continuar con el proceso.<\/p>\n En ese sentido a la tradicional vinculaci\u00f3n a las matem\u00e1ticas a trav\u00e9s de la investigaci\u00f3n operativa y a la psicolog\u00eda ser\u00eda de inter\u00e9s que se incorporara de un modo masivo la vinculaci\u00f3n con las tecnolog\u00edas de informaci\u00f3n y comunicaciones, no s\u00f3lo como herramientas de almacenamiento de datos y procesado de informaci\u00f3n, sino tambi\u00e9n en los procesos de captura y de transferencia.<\/p>\n Pero si hubiera que elegir un m\u00e9todo para generar conocimiento en OE, seg\u00fan la clasificaci\u00f3n can\u00f3nica, dir\u00eda que la que mejor se ajusta a mi \u00a0trabajo es la investigaci\u00f3n-acci\u00f3n apoyada en dos modos de transcribir resultados: los casos de estudio y la grounded theory.[3]<\/strong><\/a><\/em><\/p>\n La definici\u00f3n que dicho instituto da de Industrial Engineering es la siguiente:<\/p>\n Industrial engineering is concerned with the design, improvement and installation of integrated systems of people, materials, information, equipment and energy. It draws upon specialized knowledge and skill in the mathematical, physical, and social sciences together with the principles and methods of engineering analysis and design, to specify, predict, and evaluate the results to be obtained from such systems.<\/em><\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/jpgarcia.webs.upv.es\/wp-content\/uploads\/2012\/03\/comparacion-prioridades-de-investigaci\u00f3n.png\" "\\"comparacion")
<\/a><\/p>\n1.2\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Investigaci\u00f3n en Ingenier\u00eda de Organizaci\u00f3n<\/h3>\n
[1]<\/a> Es evidente que me he apoyado para hacer esta definici\u00f3n en la de Industrial Engineering<\/em> tal y como lo entiende el Industrial Engineering Institute (que se define a s\u00ed mismo como la asociaci\u00f3n global de la productividad y la eficiencia) y que tiene los siguientes grupos de inter\u00e9s: Engineering & Management SystemsHealth Systems; Applied Ergonomics, Computer & Information Systems, \u00a0Construction,Engineering Economy,Lean,Operations Research, Process Industries,Quality Control & Reliability Engineering (fuente: http:\/\/www.iienet2.org\/Landing.aspx?id=928<\/a>)<\/p>\n