Jose P. Garcia-Sabater

La Academy of Management ha dividido su actividad en grupos de interés. Éstos son los que aparecen en la página web de la misma.

Business Policy and Strategy	Careers
Conflict Management	Critical Management Studies
Entrepreneurship	Gender & Diversity in Organizations
Health Care Management	Human Resources
International Management	Management Consulting
Management Education and Development	Management Spirituality & Religion
Managerial and Organizational Cognition	Operations Management
Organization and Management Theory	Organization Development and Change
Organizational Behavior	Organizational Communication & Inf Systems
Organizations and The Natural Environment	Public and Nonprofit
Research Methods	Social Issues in Management
Strategizing Activities and Practice	Technology & Innovation Management

Tabla 1Áreas y grupos de Interés de la Academy of Management

Al analizar dichas áreas tres de ellas han llamado mi atención: Operations Management, Technology and Innovation Management y Research Methods.

No hay en estas áreas o grupos de interés nada relacionado con las Finanzas o con el Marketing, sin embargo el área de Operations Management sí forma parte del Management. El dominio de actividad del Operations Management (de acuerdo a la página web de la Academy of Management) se centra en la gestión de los procesos de transformación que crean productos o servicios. Los temas (topics) centrales que analizan son estrategia de operaciones, desarrollo de productos y servicios, gestión de la cadena de suministro, gestión de proyectos y gestión de la calidad, así como los aspectos de internacional, recursos humanos, medioambientales y de IT que tienen que ver con las operaciones.

Según la misma web el dominio de la gestión de innovación y cambio tecnológico se debe abordar desde diferentes perspectivas que incluyan las estratégicas, de gestión de comportamiento y operativas. El dominio del problema incluye la gestión de los procesos de innovación, investigación y desarrollo en IT, comercio electrónico y tecnologías de los procesos. Los temas principales de trabajo incluyen la gestión estratégica de la tecnología, los procesos de innovación, la difusión de la innovación, el desarrollo y la implementación de las tecnologías, el capital intelectual…

Si el elemento diferenciador del conocimiento científico respecto a otros tipos de conocimiento es la forma del mismo es interesante conocer lo que indican respecto a los métodos de investigación el grupo de interés de la Academy of Management. Ésta indica que su principal dominio de acción es la filosofía de la ciencia, el diseño de la investigación, los métodos cualitativos y cuantitativos de investigación y su diseño. Los topics que abordan son epistemología, experimentalidad, survey research, etnografía, investigación evaluativa, métodos cros-culturales, desarrollo de medibles y evaluación, validación de constructos, modelado estadístico, mapeado causal, análisis histórico, análisis de discursos, análisis de textos e incluso la escritura de textos científicos.

Ciertamente si éstos son los métodos científicos que se usan en investigación en management, mi labor investigadora no pertenece al área por más que ésta se defina como ecléctica (Easterby-Smith, Thorpe, and Jackson, 2008). Pero en cualquier caso nadie dudaría tampoco que la línea de actividad fundamental a la que he dedicado los últimos años (y bastantes compañeros conmigo) tiene que ver con Operations Management.

Lo que hace emerger un conflicto: por un lado recibo valoraciones positivas de mi actividad docente e investigadora, por otra ésta no se relaciona con la esperada, y además estoy plenamente convencido de la utilidad de mi labor encuentro que mis prioridades están más cerca de las prioridades de los prácticos que en las de los teóricos (Slack, Lewis, and Bates, 2004)

Comparación de prioridades de investigación para Ilustración 1: Comparación de prioridades de investigación. Fuente (Slack et al. 2004)

Con la única (y probablemente insana) intención de especular sobre el origen de esta aparente contradicción, voy a tomar prestado el nombre de Ingeniería de Organización para definir mi ámbito de docencia, investigación y transferencia de conocimientos.

Voy también, con la misma intención especulativa, a definir ese ámbito[1]

La Ingeniería de Organización es una rama de la ingeniería que innova en estructuras y artefactos que facilitan la adaptación del Sistema de Operaciones a su entorno.

La definición que da la RAE de ingeniería es “Estudio y aplicación, por especialistas, de las diversas ramas de la tecnología” es decir la ingeniería es un hacer más que un saber. Pero si hay que trasmitirlo es necesario “saber hacer”. La RAE también indica que la ingeniería es la actividad del ingeniero. La búsqueda por internet de definiciones en otros idiomas sólo permite concluir una definición genérica:

El ingeniero hace cosas para satisfacer necesidades utilizando los conocimientos de la ciencia y de la técnica. Ingeniería es lo que hace el ingeniero.

No es mucho, pero por ahora se parece a lo que creo que deben aprender mis alumnos de Ingeniería: hacer algo, bien hecho, utilizando metodologías y herramientas tecnológicamente adecuadas.

¿Y qué hace el Ingeniero de Organización? Innova en el Sistema de Operaciones. Diseñar, Implementar y Mejorar es Innovar. Concretamente innova estructuras y artefactos ligados al sistema de operaciones.

La definición de Sistema de Operaciones es si cabe más complicada que la de ingeniería. En los últimos años la mayor parte de los libros de texto la evitan, otros dan una definición teleológica o una definición funcional. Por ejemplo (Slack, Chambers, and Johnston, 2010) al definir Operations Management dice “Operations Management is the activity of managing the resources which produce and deliver products and services” y la “Operations Function is the part of the organization that is responsible for this activity”.

Pero me parece necesaria una definición del objeto material de la ingeniería de Organización: El Sistema de Operaciones. Por ello avanzo en la búsqueda de una definición. La definición de la RAE para sistema es “un conjunto de partes o elementos relacionados que interactúan entre sí (para lograr un objetivo). Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y proveen (salida) información, energía o materia”

El Sistema de Operaciones es el conjunto de partes (recursos humanos, equipos, y materiales) que interactúan entre sí para lograr el objetivo de satisfacer la demanda expresada en forma de productos [(bienes y servicios) o (información, energía y materia)] transformando para ello [(bienes y servicios) o (información, energía y materia)]

Estructura es “la disposición y orden de las partes dentro del todo”, me gustaría explicitar que dentro del concepto estructura considero, evidentemente los procesos que le dan existencia y consistencia.

Evidentemente la Ingeniería de Organización diseña y modifica estructuras preexistentes por ejemplo al convertir un proceso monopuesto en una línea de montaje, pero también al sustituir un sistema de control de inventarios basado en método por punto de pedido para demanda independiente, por un sistema MRP. En este último caso el cambio de estructura es más sutil, porque exige la “visualización” del flujo de información como un proceso más, pero es un cambio estructural.

La modificación de estructuras suele generar la necesidad de diseñar artefactos. Ya sean físicos o lógicos. Los almacenes son artefactos físicos necesarios para dar salida a la nueva estructura (generalmente lógica). Pero lo más habitual es diseñar “artefactos lógicos” que ejecutan lo que (Mize, White, and Brook, 1982) denomina “procesos administrativos de decisión”. Los “artefactos lógicos” son casi siempre implementados en sistemas de información informatizados, pero en ocasiones no requieren de dicha informatización.  E incluye artefactos que seleccionan el artefacto adecuado: lo que en (Mize et al., 1982) se denomina “decisión estructural”.

Pero facilitar la adaptación al entorno exige, previamente a la innovación en estructuras y artefactos, el correcto análisis del mismo. Así pues el diseño de estructuras y artefactos no sólo sirven para “optimizar” un cálculo o proceso. También y fundamentalmente, sirven para que el Sistema de Operaciones “observe” el entorno y sea capaz de tomar decisiones mejores, que permitan al Sistema de Operaciones reaccionar y coevolucionar con el entorno.

Adaptarse es ofrecer al entorno lo que éste solicita  al mínimo coste obteniendo a cambio lo que nosotros queremos. Adaptarse al entorno exige ser capaz de interpretarlo, crear opciones para satisfacer sus necesidades (eficacia), decidirse por la más efectiva (eficiencia) e implementar los cambios necesarios.

El entorno es tanto interno de la empresa como externo a la misma. El entorno tiene sus propios mecanismos para capturar la información, y responderá a cualquier cambio propio con nuevos cambios, por lo que el Sistema de Operaciones no podrá, literalmente, alcanzar un punto de equilibrio.

La investigación acerca de los artefactos lógicos incluye además el rediseño de los mismos para ser mejorados (en tiempo de ejecución, en cercanía al óptimo, en robustez…).

Y tanto el que diseña, implementa o mejora un artefacto, como el que diseña, implementa y mejora una estructura hace Ingeniería de Organización según esta definición.

Sostengo que ésta área de estudio y trabajo, que es a la que me he dedicado, es una de las que más han contribuido al crecimiento del nivel de bienestar en los últimos 150 años. Que no se contemple explícitamente en las estructuras académicas españolas probablemente tenga que ver con el hecho de que Taylor nació en 1856, un año antes que la Ley Moyano, pero si bien Taylor murió en 1915, la ley Moyano duró hasta 1970.

La Dirección de Operaciones (Operations Management) comenzó a recorrer un camino en el que se alejaba de la ingeniería en la década de los 70 del siglo XX. En (Miller, Graham, Freeland, Hottenstein, Maister, Meredith, and Schmenner, 1981) se comienza el artículo indicando que las operaciones (entonces aún denominadas producción/operaciones) estaban perdiendo alumnos y clases entre las academias de management. Dicho comentario se encuentra también en (Buffa, 1982).

Dicho camino alcanzó la mayoría de edad cuando en (Flynn, Sakakibara, Schroeder, Bates, and Flynn, 1990) y (Swamidass, 1991) se asume que para alcanzar la categoría de ciencia la Dirección de Operaciones debía avanzar en el ámbito de la investigación empírica.

En ese momento parte de la Operations Management abandona el ámbito de “hacer” para dedicarse a la reflexión sobre el “cómo hacen otros”. En la práctica el área de Organización de Empresas cuando enfrenta el problema del subsistema directivo parece utilizar una aproximación de “observación”. En la práctica casi nunca enfrentan el subsistema de operaciones y cuando lo hacen observan casi siempre desde fuera.

Para reiterar la reflexión, y con ello probablemente incrementar la confusión, cambio de disciplina de referencia, y uso una analogía de ciencias biológicas insinuada por (Zaretzky, 2008). Si el Sistema de Operaciones fuera un sistema orgánico,  se podría caracterizar como un sistema (M,R) según el modelo de Rosen: En un sistema biológico es posible encontrar dos tipos de funciones o subsistemas: el metabólico y el reparador[2].

Las máquinas serían evidentemente parte de la función metabólica (transformando materiales) pero las funciones conocidas como Gestión de Producción (Planificación, Scheduling…) son también funciones metabólicas (transformando información). Los Sistemas de Gestión intentarían estandarizar las actividades del subsistema de la función reparadora. Con ellas o sin ellas, el director de operaciones pertenece a (o él mismo es) el subsistema R.

Definir nuevos algoritmos que permitan planificar mejor las operaciones, es un desarrollo tecnológico que será implementado en un sistema de operaciones para conducirlo por la senda de la mejora. La selección de unos u otros procesos (o incluso el diseño de los mismos) es el diseño del sistema. Y este diseño (y su continua reforma para mejorar la adaptación al mercado) formaría parte del output de la actividad “reparadora”. Es en el diseño e implementación de los sistemas metabólicos (por seguir con la analogía) donde se utilizan los aportes de los métodos cuantitativos, pero también de otras herramientas y no tecnologías.

El estudio de los sistemas biológicos, ya sean M o R, corresponde a la Biología. Pero un biólogo no diseña un mejor M o un mejor R, de eso se encarga la Biotecnología.

Dicho en breve, a la organización de empresas le interesaría observar la gestión (y evidentemente le importan los aspectos gerenciales de la Dirección de Operaciones y la Tecnología) para extraer leyes que permitieran entender el funcionamiento del mismo.  Mientras el área de Ingeniería de Organización estaría interesada en el Diseño (y por tanto la innovación), la implementación (y por tanto la innovación) y la mejora (y por tanto la innovación) del propio Sistema de Operaciones.

Las herramientas de investigación con las que el Management como disciplina trabaja son herramientas que le permiten entender, habitualmente de modo externo al proceso pero no de modo necesario, y discriminar un mejor modo de gestionar el sistema de operaciones.

La Ingeniería de Organización no es, no puede ser, externa al sistema pues forma parte del proceso de diseñar, implementar y mejorar. El objeto formal de la Ingeniería de Organización no sería, bajo este punto de vista, el estudio de la empresa en equilibrio, sino la innovación del y en el sistema de operaciones en su continua adaptación al entorno. Lo que no quiere decir, en absoluto, que el Ingeniero de Organización, no pueda o deba, hacer ciencia de su actividad.

1.2       Investigación en Ingeniería de Organización

Desconozco y nunca he utilizado las herramientas de investigación en organización de empresas, según las define la Academy of Management. Probablemente me he quedado a mitad camino entre las “Ciencias Matemáticas” (de la que la actual evolución de la Investigación Operativa no la ha convertido la rama con mayor prestigio), y la Organización de Empresas como Ciencia Social, donde otras ramas de las ciencias sociales parecen ser capaces de dudar de la “cientificidad” de su actividad.

Manteniendo la definición de Ingeniería de Organización aportada anteriormente:

La Ingeniería de Organización es una rama de la ingeniería que innova en estructuras y artefactos que facilitan la adaptación del Sistema de Operaciones a su entorno.

La pregunta sería: ¿es posible una investigación en Ingeniería de Organización? Y la respuesta es evidentemente sí, más aún es necesaria. Plantear los retos a los que se enfrentan los sistemas de operaciones de las empresas con un enfoque multidisciplinar, proponer estructuras y artefactos para resolverlos de la mejor manera posible, testando su validez de una manera organizada sin necesidad de “morir testando la hipótesis” (Kauffman, 2003) es una actividad que se puede hacer sin método, pero muy probablemente nunca se alcancen objetivos dignos de ese nombre.

Definir mejores artefactos y mejores estructuras para alcanzar los objetivos definidos es evidentemente un objeto de estudio e investigación. Pero un objeto extraordinariamente complejo. En palabras de (Goodeve, 1953) ”no estudiamos máquinas, materiales o gente sino lo que todos a la vez hacen o son capaces de hacer” en su estructura actual o en la que se proponga.

El enfoque que he adoptado en mis diferentes actividades de investigación recoge problemas aparentemente no resueltos por la literatura. Y lo hago mediante una aproximación de investigación-acción (Sagastizabal et al., 2006), y propone un método para abordar dichos problemas. Dicho método debería satisfizar (satisfacer y optimizar utilizando el término de Simon) las necesidades de los que tenían que enfrentarse periódicamente a ese problema.

Desafortunadamente mucho del trabajo realizado mediante la metodología investigación-acción empleada de este modo no redunda directamente en generación de conocimiento explícito y publicable si no es tratada convenientemente (Marin-Garcia, 2008). Es por ello que se debe hacer un esfuerzo en conocer otras metodologías que permitirían explicitar el conocimiento generado, si se pretende hacer ciencia.

Para algunos de los que nos dedicamos dentro del área de Organización de Empresas a la Organización de Producción / Dirección de Operaciones, y más concretamente utilizando métodos cuantitativos de modelado y resolución de problemas nos resulta chocante la distinción entre métodos cuantitativos y métodos cualitativos que utilizan nuestros compañeros que dentro de la misma área parecen moverse más en el área de las ciencias sociales. Pero son estos los métodos a utilizar si se trata de investigar sobre los aspectos gerenciales de la Dirección de Operaciones a un nivel más teórico, dado que la empresa, y concretamente el Sistema de Operaciones es un objeto social y no natural.

Pero la investigación en Ingeniería de Organización no puede descuidar la investigación sobre las estructuras y los artefactos adecuados que faciliten la toma de decisiones, la mejora productiva y los procesos de transformación de datos, salvo que quiera perder su propia utilidad, y con ello su identidad.

El método de investigación es en su formulación general relativamente sencillo: tras observar la realidad se proponen estructuras y/o artefactos que permitirían hipotéticamente, mejorar la adaptación al entorno de un sistema de operaciones. La construcción de modelos que validen dicha presunción debe ser previa a la implementación de los mismos para garantizar su viabilidad. El análisis sistemático de la implantación y sus resultados debe aportar información que permita continuar con el proceso.

En ese sentido a la tradicional vinculación a las matemáticas a través de la investigación operativa y a la psicología sería de interés que se incorporara de un modo masivo la vinculación con las tecnologías de información y comunicaciones, no sólo como herramientas de almacenamiento de datos y procesado de información, sino también en los procesos de captura y de transferencia.

Pero si hubiera que elegir un método para generar conocimiento en OE, según la clasificación canónica, diría que la que mejor se ajusta a mi  trabajo es la investigación-acción apoyada en dos modos de transcribir resultados: los casos de estudio y la grounded theory.[3]

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[1] Es evidente que me he apoyado para hacer esta definición en la de Industrial Engineering tal y como lo entiende el Industrial Engineering Institute (que se define a sí mismo como la asociación global de la productividad y la eficiencia) y que tiene los siguientes grupos de interés: Engineering & Management SystemsHealth Systems; Applied Ergonomics, Computer & Information Systems,  Construction,Engineering Economy,Lean,Operations Research, Process Industries,Quality Control & Reliability Engineering (fuente: http://www.iienet2.org/Landing.aspx?id=928)

La definición que dicho instituto da de Industrial Engineering es la siguiente:

Industrial engineering is concerned with the design, improvement and installation of integrated systems of people, materials, information, equipment and energy. It draws upon specialized knowledge and skill in the mathematical, physical, and social sciences together with the principles and methods of engineering analysis and design, to specify, predict, and evaluate the results to be obtained from such systems.

[2] El sistema metabólico M es concebido como un sistema que consiste en componentes que transforman un conjunto de materiales en un conjunto de materiales de salida. Los componentes M tendrían una vida limitada. El subsistema R tiene también entradas y salidas, con la particularidad de que la salida de R es el subsistema o parte del subsistema M.

La función metabólica transforma determinados inputs en determinados outputs de acuerdo a unas reglas. La función reparadora analiza los outputs de acuerdo a los inputs y “repara” el comportamiento de la función metabólica de acuerdo al objetivo.

[3] He de reconocer que a esta conclusión llego porque es la que se ajusta a mi perfil, no porque sea la única viable.